华为成功的三个关键要素
现在的华为成了全球的“网红”，大家在学华为的管理体系，建议学习之前了解华为是干什么的、华为的成长过程以及持续发展的原因。
1.华为是干什么的——全球领先的ICT解决方案供应商
华为到底是干什么的？先看一组数据：华为现在有十八万八千多员工，预计今年会达到十九万余人。现有员工的结构层次呈倒三角形：百分之九十几的是本科以上学历，其中70%左右是硕士学历，还有一万多博士，两千多个科学家（物理学家、数学家、化学家等等）。人员的业务也呈倒三角形，研发人员约占45%，销售与服务人员约占35%，管理人员和生产制造人员各10%左右。华为的业务和服务覆盖了全球170多个国家和地区，在全球创立了36个联合创新中心，15个全球研发中心。华为在世界五百强最新排名第61位，去年是72位。
华为全球近19万人、三十多来一直致力于打造全球领先的ICT解决方案供应商，ICT技术是指IT（信息技术）和CT（通信技术）的融合。华为最早是做运营商业务出身的，在国内的客户是中国联通、中国移动、中国电信，国外世界级的电信级运营商也是华为的客户。近期在全球炒得很火的5G就是在这个运营商业务领域，当前世界上能提供5G网络全面解决方案的供应商只有华为。运营商业务当下已做到了全球第一。
随着华为运营商业务的发展，公司认为这块业务迟早也会走向天花板，就需要考虑拓展新的业务增长领域，因此就发展了企业业务和面向最终消费者的业务。企业业务主要针对企业内部、行业内部的网络通讯需求，华为在全球170多个国家及地区的业务内部通信就是一个典型的企业级的业务解决方案，华为在这个业务领域还有非常大的市场成长空间，期待与更多的企业成为合作伙伴。华为二十几年聚焦通信产品的研发、制造，对通信的深度理解积累是发展终端业务的先天优势，所以华为手机的性能、可靠性和易用性都是它与生俱来的，加上后续战略的有效选取与聚焦，还有斯诺登安全事件的一点推动，现在华为手机业务已经成为世界TOP2的业务，现在还没有选择华为手机的应该尽快体验这个代表高科技的品牌。
这就是华为公司按客户对象分为三大业务群，三大BG（Business Grou p）：运营商业务（即运营商BG）、消费者业务（即消费者BG）、企业业务（企业BG）。华为是一个做管道的公司，管道里流的是油还是水，华为是掌控不了的，华为主要聚焦在信息的传送、分发与存储，不做信息的产生，不存在网络信息安全问题。
2.华为成长的几个阶段
华为初创时面临的对手都是国际大公司，如西门子、北电、摩托罗拉、爱立信等，从一个很小的规模成长起来的，主要经历了以下几个阶段点：
1987-1992年：华为的创立期，华为是贸易起家。
1992-1997年：中国农村市场。
1997-2000年：全面拓展中国城市市场。
2000-2004年：全球新兴市场。
2004-2010年：全球发达市场。
2010-至今：2B+2C市场全面发展。
“从一无所有到三分天下”、“从积极跟随者到行业领先者”，华为的成长逻辑和持续发展的经验是普适的，大家可以自己的企业的基础对照华为的成长，应该说大家的基础比华为过去好多了，都有成长为行业领袖的可能。
一个企业的成功除了机会和机遇把握之外，就是支撑其持续发展的管理体系。其实是华为管理体系又比喻为穿的是一双“美国鞋”，华为花费了五、六十亿美金从美国企业引入的管理体系，持续技术创新与管理变革，真正做成了一家连美国都害怕的公司。
华为把三十年来的公司管理总结成了三本书：《以客户为中心》讲的是业务管理；《以奋斗者为本》讲的是驾驭、实施业务的人力资源管理；《价值为纲》是财经管理，讲的是扩张与有效增长的平衡。这三本书的前身是华为中高层管理者的内部研讨的教材，这些是值得其他企业认真学习的。
3、华为持续发展的主要原因：一个核心理念、三个关键要素
一个核心：打造了以客户为中心、为客户创造价值的核心价值观，是十几万高素质员工聚集的基本平台。
三个关键成功要素：
第一个要素是把握战略方向，聚焦数据传送管道。市场有很多诱惑，包括房地产、股票，华为都没有去干，一直在自己选择的通信领域发展。任总说，“华为30年来朝着城墙的一个地方冲击，终于冲破了一个城墙口”，就是华为一直没有改变自己的初心。
第二个要素是持续压强投入。华为对选取的方向不是一般的投入，而是把所有积蓄投到选定的方向，实现饱和攻击、厚积薄发，不是做好，是做到极致。
第三个要素是构建价值驱动。构建促进价值创造的价值评价与分配机制。任总总结到：“一个企业的活力，除了机会和目标牵引之外，在很大程度上取决于利益驱动。一个企业的经营机制说到底就是利益驱动的机制”。这是企业经营最核心的要素，我们可以把这个形象的比喻为水泵，是驱动大家把选定的战略做到极致的驱动力。与很多企业家朋友交流时，都说到一种现象：他们公司的员工每天加班，走的比老板还晚，但工作仍然没有达成公司的期望。经常我也会提醒这些朋友思考：员工为什么要做好？员工做好工作可以获得什么？很多企业组织员工各种学习、教育，他们的目的只有一个：多干活，少拿钱。华为是鼓励员工通过劳动挣钱，在公司多干活多挣钱，认为不喜欢赚钱的员工不是好员工。华为鼓励员工靠劳动赚钱，建立了获取分享制的激励机制，但前提是价值评价要做好。
02“以客户为中心”的业务管理纲领
1.华为对“以客户为中心”的理解
以客户为中心，大家都在谈，那要如何理解以客户为中心，怎么做到以客户为中心？
一是为客户服务是企业存在的唯一理由，客户需求是公司发展的原动力。如果客户不需要企业的服务了，企业的存在也就没有价值了。这是一个非常朴素的理念。
二是坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值。很多企业认为要先为自己创造价值，以卖出产品为目的，而华为追求的以客户为中心是客户购买华为的产品与服务后，是否能为客户创造了价值、客户是不是真正成功了。所以华为的一切经营活动的行为准绳是只有成就了客户才能成就我们自己。
2. 华为以客户为中心、生存为底线的业务管理架构——一个中心、经两个基本点
华为构建的业务管理框架就是：一个中心、两个基本点。一个中心就是以客户为中心；两个基本点：一个基本点是产品发展路标要以客户需求为导向，不能靠想象和爱好去做；另一个基本点是业务运作要以流程化组织建设与运作，实现所有业务流程化，所有流程做到IT化。
业务管理架构的核心是要回答如何做正确的事，如何正确地做事以及如何保证持续做好？这包括三个方面：
一是价值主张的选择，找对方向，做正确的事；
二是价值创造过程的管理，实现正确、高效地做事；
三是价值评价与持续改进，如何持续做好价值评价与激励。
对标华为以客户为中心的理念，需要我们思考一下这几个问题：
第一，我们的主要客户是谁？以客户为中心，每一个企业都要思考客户在哪里。
第二，我们的价值主张是什么——客户为什么选择我们？不一定企业选择了客户，客户就会选择企业。
第三，我们的绩效评价与激励体系中，有哪些不以客户为中心的做法？
03华为如何确保战略持续成功
1.方向大致正确，组织要始终充满活力
为什么方向只能大致正确？因为现在社会的常态就是不确定，我们身处一个“哇咔”的世界。通常我们挂在嘴边的“哇咔”，是惊讶的意思，在这里“哇咔”指的是易变的、不确定的，也是复杂的、模糊不清的。身处一个不确定的环境，没有谁能一眼看清未来，所以方向只能大致正确。
2. 领袖与组织：方向大致正确的两个保障
一是领袖要素。企业的各级管理者是要判断方向的，这也是对管理者最基本的要求，很多企业把它称之为战略思维能力。管理者要去判断客户的需求方向以及未来的技术发展方向，未来的技术创新其实也是未来的客户需 求。任总曾经问我们，应该如何做企业？大家考虑得很复杂，最后任总说，他做企业就是左看看右看看，看看别人在哪里，看看我们超了别人多少。“领先半步是先进，领先三步是先烈”。企业做战略规划，是一个终年持续优化的过程。企业环境在不断变化，战略规划也要不断调整。我经常把那种做了战略却不进行调整的企业比作曾经的非洲懒人种庄稼，播下种子就不管了，等收割的时候去看还有没有。非洲人民没有收成，还能爬树吃果子，而我们没有树可爬。
二是组织要素。组织充满活力有三个主要特征：首先，能够使大致正确的方向得以贯彻执行；其次，组织能自我批判，在执行过程出现偏差时，能够及时纠正；最后，能让领袖听得到各个层级的声音，取长补短、吸收组织的全部精华。很多企业的管理者效仿过去的皇帝坐在“批折子治理天下”，了解不到业务实际，听不到一线的声音，这样就很危险。所以，管理者应该听得到各个层级的声音，不断修正自己的决策，调整方向。这个也叫干部要敢于进行自我批判。
人力资源管理的价值贡献最核心的是要让组织充满活力。《华为人力资源管理纲要2.0》中提到：人力资源要通过实现组织持续的熵减与开放，祛除积弊、焕发活力，保证业务方向大致正确时高效执行，在业务方向发生偏差时及时纠偏，保障公司在业务上实现持续的商业成功，在适应时代的变迁上实现先进性。一提人力资源管理者，大家就把眼睛盯在人力资源主管的身上，其实这不是人力资源一个部门的事。人力资源管理的第一责任人其实是各级业务的主管，人力资源部门主要是提供方法和工具，支持、辅导这些责任人做好人力资源管理。
如何实现这些具备方向把握的领袖要素，一句话送给各位，这是爱因斯坦送给中国拼音之父周有光的一句话：“人生的差异在业余”。如果大家不用业余时间来提高见识，扩展视野，怎么会和别人产生差异呢。任总说：“高级干部除了有业务洞察力之外，还要有视野、见识和知识”。这些主要是在业余时间完成的。
04战略制定到执行（DSTE）
——做正确的事，正确的做事
1.上下同欲则胜——从追求到实现
一个企业要真正实现她的追求和使命，实现上下同欲，要完成这样几个业务管理步骤：首先明确企业希望成为什么（愿景），做什么去实现追求（使命），如何实现追求、达成使命（战略），这几个步骤叫战略制定部分。战略能否有效得到执行还包括：战略自上而下的分解与澄清共识，达成的衡量指标与目标，最终要形成组织的目标与行动方案、个人的业绩目标。
当下是一个不确定的世界，不少企业存在这样的现象：因为看不清，所以认为一切都有可能；因为都有可能，所以不想错失机会；因为怕失去机会，所以什么都想做；因为什么都想做，所以背负了巨大的压力。这也是哈佛大学心理学教授艾伦.朗格的可能心理学真实写照。
2.制定与共识战略制定到执行的业界利器——BLM工具
BLM模型（Business Leadership Model）有人称业务领先模型、也有叫业务领导力模型，这是当下一个企业做战略规划与战略共识的业界最佳实践工具。战略决定业务，业务决定流程，流程决定组织。任何一个企业有战略都很容易，但往往很多企业的管理团队中，老板和团队成员有不同的业务认知和想法，没有形成战略共识。这些企业号称有战略也只是老板自己想得很清楚、知道怎么干，但是不知道下面这些人是不是也是想这样干、想不想干。所以我们说一个企业、一个组织有战略固然很重要，但是管理团队的战略共识更为重要。
BLM也是实现战略共识的一个工具。首先从经营结果开始，找到差距，通过战略制定、战略解码、战略执行，最后战略复盘再回到差距分析上，每一年持续往复这个过程。这个不断循环的过程也是一个提升企业管理者领导力的一个过程，企业的管理者如果能够把使用这个方法养成习惯，管理者的战略思维能力就会持续提升。
战略制定就是保证战略方向大致正确，战略执行就是如何使企业的组织充满活力。战略执行部分的关键任务、组织、人才、激励和氛围是企业人力资源管理的核心内容。
3.企业战略规划，从找差距开始
企业做战略规划，第一步就是找差距。很多企业搞错了，天天喊着丰功伟绩，而不是找问题和差距所在。所以，企业里面做战略规划也好，做业务规划也好，都要从差距开始，源自与不满意和不满足，找问题、找改进、思考如何做得更好。人的行为导向里面有两个极端：一个是“安于现状”，另一个是“成就导向”。安于现状的认为现在就很好，就这样维持；成就导向的不安于现状，认为还能做得更好。这两个导向最终也会得到两个结果：安于现状的人得到的是“将就”，有成就导向的人得到的是“成就”。所以，企业做战略规划都是从不满足和不满意开始的，不满足是找机会差距，不满意是找业绩差距。
第二步，洞察市场。我们要洞察市场，可以形象表达为“五看”：看行业趋势、技术趋势、市场变化，看客户需求，看对手变化，看自己能力，最后要落到看到自己的机会有哪些、在哪里。
第三步，战略意图。结合差距和市场洞察，确立和共识团队的追求就是战略意图，包括长远的远景、战略目标、实现目标的路径和节奏。很多企业老板都是雄心壮志、信心满满，有方向、有追求，但是他们没有清晰的实现战略；明确了方向、目标，但是又缺乏实现的路径和节奏，不知道如何去实现它。往往都制定年年都达不成的冒进目标，团队连连挫败。因此合理的目标设置须与实现的路径和节奏来有效支撑。
第四步，创新焦点。定了目标之后，要梳理支撑目标达成的业务组合，有哪些项目机会、哪些创新支撑，未来有哪些新市场、新业务以及这些组合的梳理。
第五步，业务设计，包含六个要素：
一是客户的选择：什么人适合做我的客户？
二是价值主张：客户为什么选择我们？要回答客户选择我们的理由，思考我们提供的服务和产品的独特性等等。
三是价值获取：即商业模式是什么？如何获取价值利益？
四是活动范围：为客户呈现价值主张，自己能干什么、不能干什么；哪些应该由合作伙伴做，哪些由供应商做。一般企业选择活动的原则：做核心、关键的和自身擅长的。
五是战略控制点：即在行业里的差异化、独特性，护城河的构筑，确保获得未来价值转移的核心点。
六是风险管理：企业在实现战略目标过程中，可能会出现哪些内、外部风险？风险率怎么管控？
做完业务设计梳理后，就是一个企业的战略制定部分就完成了，往往很多企业做完这个以后，就没有下文了，疏忽做战略执行部分，所以，到年底拿出战略来看，还是年初的样子。
4.从规划到执行，从望远镜到显微镜
战略规划是拿望远镜看，看的是山的那一边。战略执行要把望远镜换成显微镜，拉回到当下，用显微镜看做什么才能实现未来。通过找实现战略目标及价值主张的关键任务，一般要从市场增长、市场格局构筑与改善、解决方案能力/产品平台构建、新机会孵化以及内部精细化运营改善、竞争和合作策略等方面梳理关键任务。
基于关键任务的梳理与共识，组织团队共识支撑战略实现的组织构建与运作管理，人才的选、用、留、育，企业价值创造、价值分配与价值分配的价值链循环管理机制，企业核心价值观传承、企业文化与团队氛围建设。
5.自上而下的战略解码，形成可理解、可执行的一致性行为（高绩效团队的打造）
战略规划做完以后要做战略解码，战略解码就是把公司高大上的追求、远大的目标分解成每一个组织和每一个人的应负责任。业界主要用两种方法：一种是头脑风暴法，一种是BEM法（战略执行管理模型）。这两种方法业界都在用，头脑风暴法的特点是高效、快捷，适用于部门层面的团队；公司层面可以采用逻辑严密些的BEM方法，找战略意图、价值主张实现的关键成功要素和衡量指标，再找支撑关键成功要素达成的关键措施、重点工作。战略解码就是要实现动作可管理、结果可衡量。
建立高绩效团队需要满足三个机制：
一是愿景共享机制。
制定战略规划以后不是要当机密藏起来，不让别人知道，应把战略规划、年度规划与员工进行深入沟通和分享，让大家知道各自工作的意义和提升意愿度。
二是管理执行机制，执行过程的管控机制，一般包括目标分解、年度业务规划与述职、组织绩效、个人绩效等管理等；
三是利益分享机制，就是确保各层组织高效、高质量达成业务目标的驱动力机制。
企业通过管理，整合人才、技术、资金等要素实现企业的战略目标，同时企业又要通过管理机制摆脱对技术、人才、资金的依赖，企业要在竞争中保持活力，就要在管理上不断改进，企业未来的核心竞争力是管理。
