01为什么要做企业战略规划？

主要有这样几个原因：

一是为了吸引人才，梦想越大，追随者就越多，也就是通常所说的画大饼，饼画的越大越圆，相应地也越能吸引和留住人才；

二是吸引合作商，如果企业缺少规划，就没有足够的理由打动合作方，只有自己准备充分了，才能吸引配套资源；

三是为了指明企业的方向，很多企业不是做不大，而是老板没有方向，走着走着就偏离了主路，所以只要方向对，就不怕路远；

四是激活团队的潜能，现在95后都是公司的主力军，他们也不是简单的只为了钱工作，更多是有自主的梦想；五是管理支持，我们企业内部需要建立相应的管理体系。

前面讲了做企业年度规划的重要性，那么我们具体可以从哪几个方面开始呢？接下来我给大家提供一些思路作为参考。

第一点是子公司和市场，这是我们战略目标规划的主要任务。

第二点是关键行为，就是说一个企业健康均衡发展，它都有哪些关键性要求和因素。

第三点是管理支持，也是我们比较头疼的点，但是又必不可少，企业要想健康发展必须有一个健康、健全的管理体系。

四是成功要素，实现我们最终的年度目标，它是有几个核心的关键点指标的。

五是管理干部，企业发展和业务扩张需要一定人数的核心管理层。

六是任务对应的具体销售额。

第七是利润率，企业落到实地，肯定是要赚钱的，那么所有的利润指标是什么样子的也是我们需要做规划的内容。

第八，战区分布图，企业战略目标实现及市场的占领分布。

第九是行业规模，我们在整个行业里大概处于什么名次，以及市场占有率大小。

第十是跨行业情况，如果是三到五年的规划来看的话，我们也要考虑到切入边际行业或进入新行业的可能性。

最后一点是最终标签，包括企业最终的定位要和企业定位相匹配。

02企业规划需要哪些数据支撑？

我总结了10组。

一、老板利润

15%~20%是一个可持续发展的状态，如果低于20%说明企业管理不力，建议在内部管理上做一些调整，如果低于15%就属于投资失败。

二、人员工资

合理区间为17%~22%，高于22%需要减员增效，高于20%就需要调整了。

三、年度业绩

必须高于投资额的250%，也就是投资100万，年业绩至少做到250万，否则属于投资失败。

四、礼品赠品等成本

大概占比在5%~10%之间，包括转介绍中老客户回馈部分。平时双十一、双十二我们打折优惠都属于成本点，这部分占销售额多少，大家可以参考一下。

五、利润率

如果是同全部的市场企业来看的话，工业品大概是在9%，服务业是在10%~20%，快消品在11%以上，那么关于代理这一块的话是在6%这个样子。

六、老板与团队的销售比

我这里有这样一组数据，老板与团队的销售比例如果是8:2，就是个体户；如果是4:6，可以理解为创业者；2:8属于带动性企业；1:9是系统性企业，这也是比较理想的状态。

七、欠款周期

合同周期内无欠款为优质企业，超过一个周期50%欠款为风险企业，超过一个周期80%欠款，为濒临破产企业。

八、系统管理团队

大家拿项目利润分红给管理层的时候，通常比例在15%~20%之间。

九、 企业利润率

也就是每年我们应该把赚的钱花在哪里，一般要满足三项利益，一是研发与在投资，二是团队分红与奖励，三是股东投资回报。

十、工业品库存率

低于30%为健康系统，快速消费品15%，库存率、服务业空置率不应该高于15%，代理商存货率不高于年销售额15%。

03支撑我们战略规划制定的两大点？

第一是利润。这块我们可以从销售额目标、成本目标和市场目标三个方面把控。

销售额目标包括销售额、预收款、销销比、前段产品销售额、人均销售额，销售额指到公司账号上的实际现金，预收款是收到客户的钱，但是产品未交付的销售额。

影响成本目标的因素比较多，主要有工资成本，就是公司所有成员的底薪。另外还有销售提成成本，一般不超过18%。人才培养成本，一般在营业额的1%~3%左右。原材料成本，也就是购买产品原材料的实际费用，季度调研价格，正负2%以内。

第二块是管理成熟度，其只包括产品目标、绩效薪酬管理目标和人才培养目标，下面我重点说一下产品目标怎么操作，一个是用一年的时间，把所有产品标准化、技术手册化、著作权化和专利化。二是把公司的商标、附属商标进行商标注册化，比如像老干妈、老干爹这类。三是把产品制造技术手册进行公司权利化。

说到管理，有一个词想和大家分享，叫百分百责任责任，下面这张图片，可以看到我们高层的基本工资已经非常少，绩效非常高。百分百责任不是说让伙伴喜欢你，而是逼迫伙伴去成长，然后辅助他们最终获得更多的认可、收入以及更好的生活。

在管理里边，对下级要给原则、给底线、给激励、给方法，同时也要给相应的成长机会。