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中国企业家的战略短板

        早在1990年,我在中德合资的北京飞机维修工程公司工作,德国管理团队进场工作时,首先不是探讨市场、产品、管理等,而是花了很多时间研讨企业战略。1993年,我调到中国航油集团工作,公司有大大小小的各种会议,但是从未讨论过企业战略。虽有年度计划乃至5年规划,可都是一些具体的收入、利润指标和落实这些数字的措施,并没有涉及企业方向、定位、走专业化还是多元化等企业战略。与此对比明显的是,无论是我参与还是主导的中外合资项目,外方总是要与航油集团探讨未来合资公司的发展战略,有的甚至要求将企业发展战略写入可行性研究报告、合资经营协议之中。尽管一直和外方洽谈合资公司的发展战略,中国航油集团直到2003年才正式研讨企业发展战略,并形成以“油”为主的“有限多元化”的企业发展战略。

        后来,我接触到很多民营企业,包括一些知名的民企,根本没有企业战略,有的企业家甚至不知道战略为何物。这些企业多半是什么赚钱就做什么,今年是房地产,明年做贸易,后年搞投资乃至干脆“炒股”。他们特别盲目,心里也特别发虚,不知路在何方。

        那么,什么是企业战略?战略一词,最早是军事用语,也称军事战略。在西方,意为军事将领、地方行政长官,后来演变成指军事将领指挥军队作战的谋略;在中国,战略指战争谋略和在战争中施行的欺诈。基本含义是,基于对军事斗争所依赖的主观和客观条件及其发展变化的规律性认识,全面地规划、部署、指导军事力量的建设和运用,以便有效地达成既定的政治目的和军事目的。战略引用到企业,是一项事关全局的谋划,是一种长远的规划,是一个远大的目标。企业战略的特性,主要表现在全局性、方向性、竞争性、预见性和谋略性诸方面。企业战略的构成要素包括:战略目的、战略方针、战略力量、战略措施。

        企业家为什么要懂战略?那是因为企业战略非常重要!它犹如火车头,犹如轮船的舵。第一,战略事关方向。没有战略就像盲人骑瞎马,夜半临深渊,或者南辕北辙。第二,战略事关全局。战略犹如一盘棋,一着不慎将满盘皆输。第三,战略事关长远。今天的现状是昨天行为的结果;未来的发展是今天行为的结果,没有战略或者错误的战略是未来失败的根源。第四,战略是一种竞争策略,在商场如战场、优胜劣汰、赢者通吃的残酷现实中,运用策略都不一定取胜,何况没有策略或者策略不当!第五,战略是一种资源匹配,在资源有限和资源珍贵的环境下,如何配置资源、整合资源,关系到企业发展,资源的错配更会影响到企业的生存。

        有些企业乃至个别的知名企业没有企业战略,怎么一直发展到现在?答案是中国的市场经济起步较晚,在市场环境并不完善的背景下,一些商人靠官商勾结、钻市场的空子、利用法律的漏洞得以赚钱甚至赚到大钱。但那些人不是企业家。随着法制的进一步健全、市场的进一步完善,那种不正当的经营不会长久,更不是企业家的榜样,而是企业家所要唾弃的行为!

        企业战略还可以细分成总体战略、发展战略、竞争战略、品牌战略、营销战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。现代管理学也将企业战略分为公司战略、职能战略、业务战略和产品战略等几个层面。企业战略是一个自上而下的整体性规划的过程,可谓企业“顶层设计”,是企业家的有意识的、主动的企业行为。它不是一蹴而就的一次性决策,而是包括构思、探讨、调研、形成、修改、完善的一系列动作的过程和结晶。企业战略不是一成不变的。企业和企业家要根据环境的变化,依据企业和企业家资源的情况,结合自身的实力,选择适合的经营领域和满足市场需求的产品,形成自己企业的核心竞争力,不断提升和逐步完善。

        战略设计的关键建议

        结合我之所学和30多年的商场经历,我建议企业家在设计企业战略时,注意以下三个方面:

        一、专业化战略和多元化战略。从总体上讲,多元化经营战略,可能帮助企业抵御风险、化解威胁,采用得当的话,可以提高企业的竞争优势,美国GE公司曾是多元化经营战略的典范;但是,如果采用得不恰当,会损害企业资源的合理配置,错配或浪费有限的资源,从而影响企业的竞争优势。近年来,国内一些上市公司盲目崇拜多元化经营战略,造成资金链断裂、被质押股份爆仓等就是现实、经典的反面教材。专业化经营战略,“把鸡蛋放在一个篮子里”,有时确实会面临经营风险。但是,它专注于某一特定领域,特长和优势突出,容易形成核心竞争力,不断地提升技术水平,能够更好地满足顾客的要求,把握市场的变化而适应市场和环境。我个人比较倾向于专业化经营战略,即使有机会实现多元化经营战略,在激烈的市场竞争中,我也提倡先专业化再转向多元化。

        二、差异化战略与低成本战略。企业战略,被有的管理学家归纳为两种:一是低成本战略,又称成本领先战略。指的是企业的产品与同行的产品,没有什么大的差别,但它实施“薄利多销”,使其产品具有较大的价格优势,比如小米手机。另一种叫差异化战略,指的是企业的产品与市场上的其它同类产品都不一样。这种富有特色的产品,定价一般都比较高,销售量不会太大,比如8848手机。这种手机每年只销售30多万部,与小米手机每年销售几千万部比较起来显得“小巫见大巫”!但8848手机的利润也很可观。

        这两种战略的划分,最初来源于管理学大师迈克尔波特。他为企业家提供了三种企业战略,即成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。波特指出,企业应该根据具体情况和自身特点来选择企业战略,同时,还应该考虑连接产品或者供给的系列信道,也就是价值链。波特在其重要著作《竞争优势》中指出:“竞争优势有两种基本形式:成本领先和差异化”“尽管相对其竞争对手而言,企业可能有很多优势和劣势,但是,企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本或差异化。一个企业所具有的优势或劣势的显著性,最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异化而有所作为”“任何一个业绩优异的企业,都具备其中之一或同时具备两种优势,即超凡的获利能力,从逻辑上说,只能来自于低成本和差异化中的高定价”。

        著名投资家巴菲特投资企业时,特别强调被投资对象拥有“护城河”(堡垒)。他把护城河分为两大类:一种是成为低成本生产商(如GEICO保险公司和Costco超市);另一种是拥有强大的全球性品牌(如可口可乐、吉列和运通公司)。究竟应该采用何种战略,取决于企业资源和企业家喜好,而且需要根据市场情况决定。

        三、OKR和KPI人员战略。OKR——Objectives and Key Results,即“目标与关键成果”战略,由英特尔公司1973年发明。后来,Google董事John Doerr在Google进行推广并逐步流传开来。它注重的是目标的设定、关键成果的实现以及目标与关键成果之间的过程的管理。KPI——Key Performance Indicator,即关键绩效指标,是一种通过目标式量化管理指标,把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,来衡量流程绩效,是企业绩效管理的一种模式。近年来,人们更加倾向于OKR人员管理战略。

        2019年8月,中央财经委员会第五次会议强调:要发挥企业家精神和工匠精神,培育一批“专精特新”中小企业。企业战略和“工匠精神”都是企业家实现其目标的重要手段,是企业家精神得以体现的重要工具。要成为成功的企业家、发挥企业家精神,就必须重视企业战略,包括战略的设计、完善、管理,尤其是战略的践行。