对初创的企业来说，不仅缺少价值创造能力，而且还缺少顾客的需求。建立这两个条件就成为企业战略最初的任务，核心内容是长处与机会。
创业者要在自己的长处上做文章，并把长处引导到社会的需求上去，引导到潜在的市场需求上去，形成最初的能力以及有商业价值的事情。
引用蒂尔的话说，一项伟大的事业往往始于一个秘密。这个秘密中应该包含两个要素：社会需求和核心能力。所谓秘密，就是可以把两者连接起来，把别人没发现的需求和别人没有的能力两者连接起来。
这种战略的本质规定性，不会随着企业规模的扩大而改变。改变的只是战略形态，即如何把能力引导到具有商业价值的事情上去，如何合乎商业逻辑地把能力引导到顾客的需求上去，形成企业的事业理论，并选择合适的经营模式，维持再生产的良性循环。
一、在长处上做文章
创业者要懂得把企业建立在长处之上。就像一个人一样，要是没有长处，别人想夸几句都找不到词，没有存在的价值和理由。
长处是一种资源，是人的天赋与才能，就像奇草异花一样，天造之物，不可多得，需要用心去采集。寻找有独特才能的人是创业者战略的起点。
聚集起有独特才能的人，哪怕是一两个身怀绝技的人，都能干成一个像样的企业，关键是把这些个人的独特才能变成更多的人能做的事情，具有商业价值的事情，所谓产品与服务。
然后，坚守本行，把能够做的事情做好，做一个最好的自己，一心一意培育企业的经营模式。就像一个孕妇一样，一心一意孕育一个健康的宝宝，充满了喜悦与期待，耐心地度过0～1的孕育期。这也叫创业期的红利。
从这个意义上说，战略就是创造自己，在创造顾客的过程中，创造出一个经营模式。没有哪个女人会急于求成，依靠资本市场或出资人去领养一群猴子，成为一个耍猴子的人。
每个企业必须依靠价值创造的核心能力，依靠全体成员天赋、主动性与创造性的发挥，获取企业长期存在价值；而不是依靠内生的极端力量，持续地扩大产销规模，获取企业的存在感。
这对创业者是一个挑战，创业者必须要有胸怀，懂得合作共赢，懂得抱团打天下，而不是包打天下，懂得把每一个人的长处整合起来，转化为创造财富的能力。
单个人只是资源，即人力资源。只有组织起来，形成经营模式，形成分工一体化关系体系，才是创造财富的源泉。
盛田昭夫是一个懂得合作的人，一个有胸怀的组织者。他与井深大走到一起，只是为了联手开发磁带录音机，把个人的才能转化为产品，转化为产品的生产能力，转化为创造物质财富的能力。
他有一个强烈的信念值得后来的创业者学习，即坚信技术的进步是人类财富的源泉。
一个企业要想善始善终，不投机、不作恶，一开始就要关注价值创造的能力，把企业建立在人的长处上，建立在技术进步的基础上。不要把希望寄托在什么高端的思维或谋略上。
福特也是这种技术迷，坚信工业技术的潜力是无限的。在他看来，战略是一件非常简单的事情，要让社会上更多的人分享技术进步的恩惠，包括以机器代替人力。
本田宗一郎更是这种人，一个技术玩家，一心一意谋求技术进步，公司就叫本田技术研究所。有人建议他向消费者请教。他说，那是混账的话，我们是专家，知道消费者需要什么。
丰田英二认为，造物是创造价值、创造文明的起点。造物与技术发展关系密切，技术因造物进步。这一切始终依赖于人，依赖于知识的积累。
企业发展的源泉首推技术。在有高技术之称的现代，企业如果不拥有自己独立的技术，就生存不下去。
二、努力找到顾客
对创业型公司来讲，战略就是在长处与机会之间建立联系，把长处引导到可能的商业机会上去。
企业有了价值创造的事情与能力，一定能找到顾客。相反，找不到顾客，所做的事情没有商业价值，企业一定不会变得更好。企业好似刀，顾客就是磨刀石，只有不断磨砺才会宝刀不老，空耍大刀永远不会锋利。
盛田昭夫一开始并不知道市场，也没有战略上的高端思维。这很正常，没有人天生就会做市场。只要有市场意识，并不断地去找人聊天，最终都能学会，都能与市场建立联系。
这里的关键是创业者必须亲力亲为，不辞辛苦，承担起企业两项最初也是最重要的职能——创新与营销。
实践结硕果，多想出智慧，用不了多久就会产生更多的见解与思路，懂得如何多快好省地实现顾客的理想，或解决顾客的难题。
磁带录音机开发出来之后，盛田昭夫与井深大就分工了，一个管市场，另一个管技术。
盛田昭夫身体力行，像一个推销业务员一样，拿着产品到处推销，到处奔波。他很清楚，经验必须发生在自己的身上，如果自己不会卖，就别指望别人会卖。
自己找不到顾客，就别指望别人会找到顾客。对初创企业的老板来说，自己必须成为营销和创新的第一责任者。
他非常清楚，最初的50台新产品要是卖不出去的话，索尼公司就会胎死腹中，因此自己必须豁出性命杀出一条血路，这叫置之死地而后生。
他并不知道谁会对磁带录音机产品有兴趣，这世上谁都没见过这样的东西，而且这东西长得很蠢，个头很大，像个旅行皮箱，价格又很贵，17万日元。他只能进行地毯式的陌生拜访。
他来到一家居酒屋，找个地方坐下来，悄悄地把耍酒疯的声音录下来，再播放出来，引起了围观，酒店常客纷纷劝说店主买下。店主一打听价格，吓了一跳，说这个玩具太贵了。
盛田昭夫意识到自己来错了地方，找错人了。他们千辛万苦开发出来的一代全新产品，对居酒屋的人来说就是一个玩具。时间就这样一天天过去了，产品一台都没有卖出去，他真的不知道顾客是谁。
有一天，盛田昭夫走累了，百无聊赖，进了一家古董店歇歇脚。他看见一个古董商端详了一个旧碗，当即付了17万日元。
盛田昭夫忍不住叫出声来：“真是一笔好买卖！”就在此刻他明白了，事情其实很简单，弄清楚磁带录音机有多少种用途，然后告诉可能的消费者，告诉有这种需求的顾客。
很快，盛田昭夫找到了文部省，通过文部省向中小学推广，用磁带录音机辅助英语教学。
战后，美国占领日本，要求日本普及英语教学，而当时的日本英语老师奇缺，有了磁带录音机，老师就解放出来了，可以用有限的老师教育更多的学生。
学生可以围着录音机一遍遍地听，一遍遍地学。尤其可以把自己的声音录下来，反复对比，自我纠正发音。
盛田昭夫还找到了警视厅，用磁带录音机代替速记员。当时的日本民不聊生，社会治安很差，小偷小摸、打架斗殴等不良事件频发。
由于录口供的速记员太少，警视厅人满为患。索尼公司的磁带录音机以机器代替人力，帮了警视厅一个大忙。
未来会怎样，谁都难以预料，只能专心致志、摸索前行，做一个最好的自己。按照大前研一的说法，战略就是不断拓展未来的自由选择空间，使企业的路越走越宽。
绝大多数企业家都是白手起家，没受过什么良好的教育。经历的事情多了，自然会有战略头脑。就像一个人的力气一样，是练出来，不是听课听来的，也不是吃瓜吃出来的。
我们并不反对学习，也不反对听课。恰恰相反，企业家是一群虚心好学的人，并且是一群背负着身家性命进行学习的人。
但是，他们不是为了学习而学习，学习是为了促进思考，还需要加以实践，练就自己的心法。孔子曰：学而不思则罔，思而不学则殆。
心法使一些企业家从成功走向更大的成功。企业家的心法不会简单地获得，也无法简单地加以传授。
心法与阅人无数、人情练达也有关。吃一堑，长一智。不是亲身经历，纸上得来终觉浅。
高端思维、心智模式或心法不是什么工具与方法。离开了心法，SWOT分析是没用的，根本区分不出优势与劣势，区分不出机会与威胁。
古人云，大道无术。千万不要拿工具与方法，来代替持续的努力与辛勤的付出，以及由此练就的心法。
三、战略的核心内容
企业完成0～1的创业期之后，形成了企业能做的事情或价值创造能力，也有了稳定的顾客。
战略的核心内容就是把企业的能力引导到顾客的需求上去。如何引导？这就需要合乎商业逻辑的事业理论。
宜家是瑞典的一个商家，1943年创立，在全球38个国家和地区拥有280个商场，每个商场都有几万平方米的营业面积，经营一万多种产品，从植物和客厅用品，到玩具和整个厨房，有布置居家所需要的一切。
在如此庞大的帝国背后，并没有旷世绝伦的竞争韬略或计谋，甚至没有独特的核心技术，只有简单的商业逻辑，所谓事业理论。
宜家的创立者英格瓦·坎普拉德少年时就开始做生意，先向邻居兜售火柴，后来又卖鱼、圣诞树的装饰物、种子、圆珠笔和铅笔，一直做到家具。
他发现一个问题，行商都是隔山卖牛，漫天要价，就地还价，拼的是个价格。顾客真正需要的是货真价实的东西，而不是便宜货。于是他决定开一家门店，当坐商，把性价比最优的商品陈列在那里，供顾客选择。
这是商业的正道。
接下来，合乎逻辑的难题是，如何吸引顾客前来光顾？于是他建造了47000平方米的第一家门店，用体积上的“存在感”代替品牌或口碑上的“存在价值”，招徕顾客。
有了如此庞大的经营面积，麻烦就更大了。企业战略就是沿着商业的逻辑，一步一步想下去，见魔杀魔，见佛杀佛，直至四大皆空，把商业的逻辑讲透说通，形成企业的事业理论。
按照德鲁克的说法，企业的事业是超越一个人的寿命的，必须讲清楚，让大家一起沿着这个事业理论往下走。
要经营如此庞大的面积，就必须在提高单位面积的品种数的同时，保持20%的畅销产品，以便吸引更多的顾客，并不断提高单客成交量。
英格瓦想到了要成立三个功能性的团队。这就迫使他走上经营一个事业的道路，努力去构建一个经营模式，而不是仅仅把自己当作一个零售渠道。
一是采购团队，按顾客的需求，进行全球寻货、定制与采购。中国举办第一次广交会的时候，这个团队就来寻货、询价了。
二是储运团队，依靠销售统计和市场预测，在信息管理的基础上不断调整库存结构，不断补充新货并淘汰滞销货，加快货品周转。
三是促销团队，按照顾客居家过日子的习惯，布置有场景感的购买场地，诸如客厅、卧室、儿童房、书房等，让顾客有身临其境的感觉。同时，制作销售指南，图文并茂，写清楚价格和编号，方便顾客选购。
沿着这个思路往下想，自然的问题就是，如何把这三个功能性团队统合起来，形成内在的统一性？这就是成立商品目录设计团队，由这个核心团队来统领采购、储运、促销三个团队，确保这三个团队高效有序地运转。
这才是真正的战略思维，经营好一个事业的战略思维。至今为止，本土家具零售企业还没有建立这种战略思维，即建立商品目录的设计团队，并把这个团队置于核心地位，推动事业的持续发展。
有了商品目录设计团队，宜家就一步一步地走上了顺境，道路越走越宽。
从商品目录设计演进到商品设计，以及家居整体设计，并带动各个功能团队不断发展，形成强大的经营模式，从产品经营模式到企业经营模式，一直发展到了产业经营模式。
如今，宜家在全球53个国家有1300个供应商，成为产业价值链的组织者。
按照波特的说法，宜家是一家没有核心技术的零售企业，却能依靠经营模式处理供应效率与需求效用之间的矛盾，有效地满足顾客的需求，履行企业的使命。
宜家的理想是，为大众创造更美好的日常生活。它的商业理念是，提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。
四、战略的任务
企业直面的根本问题是，如何维持再生产的良性循环。其中成败的关键是，维持生产与消费之间的平衡。如果加上竞争者因素，那么就必须维持生产、消费与竞争之间的平衡。
企业战略的任务就是要解决企业的根本问题，解决再生产良性循环问题，解决生产、消费和竞争之间的平衡问题。
换言之，在更长的时间跨度内，在更大的空间范围内，解决“发展企业、成就顾客、超越对手”三者之间的平衡问题；或者，处理好企业、顾客与竞争者之间的动态关系，维持自身再生产的良性循环。
战略是一种维持企业再生产良性循环的状态。就像一个人一样，要想福寿康宁，靠的是智慧与境界，而不是谋略与计谋。有句话是这么说的：机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。
企业战略的选择主要是在“产品经营、企业经营和产业经营”三种模式之间做出选择。从这个意义上说，企业的战略是一种经营模式的选择，没有太多的谋略可言。
很多人不把企业战略理解为使命愿景下的事业理论及经营模式，而是理解为竞争战略，理解为灵光一现的策略招数。殊不知，打败对手并不能确保自己长期活下来，更不能确保自己成长为一流的企业。
当年，卡西欧兄弟俩拿着计算器参与市场的竞争，他们大惊失色，因为满视野都是巨无霸的企业，有佳能、索尼、日立，还有夏普，等等。如何赢得竞争呢？经过深入的分析和观察，他们发现夏普用“变品种、变产量和变价格”的策略手段独占鳌头，获得了17%的市场份额。
卡西欧兄弟以其人之道还治其人之身，以50%的速度更新品种，以100%的速度降价，以200%的速度提高产量，迅速崛起，成为电子计算器市场的龙头老大。
卡西欧兄弟做的事情只能算是竞争策略，是产品经营模式下的竞争策略，就像财务策略、4P策略、人事策略一样，是做具体事情的策略。
然而，所有这些事情及策略，都必须统合到企业所选择的经营模式之下，统合到企业战略的根本任务之下。
如果没有经营模式的约束，只有利润最大化的要求，那么竞争策略就可能被理解为企业的战略，波特的《竞争战略》和《竞争优势》中的理论，就被很多人误解为是企业战略的理论，并把五种竞争力的分析，即五力模型，当作研究企业战略的工具。
尽管战略一词来自战争，但应用于商业活动领域绝非等于竞争战略。有人把商业活动理解为商战，认为商场如战场，这是一种误解。
商业活动领域的本质是创造而不是掠夺，是争夺市场而不是攻击对手，是竞合而不是消灭对手。企业被淘汰出局，直接原因应该是被顾客抛弃，而不是被对手攻击。
这一点，商场不同于战场。商场如同竞技场或赛场，不可以直接攻击对手或打倒对手。即便是对抗赛，也必须按规则出牌。摈弃一切假冒伪劣、坑蒙拐骗。不遵守商道，不遵守商业规则，产业社会则永无宁日。
当我们说攻击竞争对手的薄弱环节，打断对手与顾客的联系，等等，通常是在套用军事术语，但与战争的场景完全不同。
真实的商业场景是，发挥自己的长处，避免自己的短处，在对手忽略而顾客认为有价值的环节上形成自己的相对优势。退一万步说，商道强调的是成人达己，表达善意，己所不欲勿施于人。
至少不损人利己，不为利己而作恶。
随着时代的文明进步，产业社会已经开始脱离丛林状态，企业战略不再是克敌制胜、你死我活的韬略或计谋，企业不能用粗暴的手段直接打击对手或消灭对手。
企业的战略理念必须改变，依靠价值创造能力及优异的市场表现赢得顾客的青睐，自立于产业社会之中，成为功能型社会中的一环。
作为战略的根本任务，维持企业再生产的良性循环，除了产品经营模式之外，还有更好的模式，这就是企业经营模式与产业经营模式。
钱德勒的著作《看得见的手》系统地总结了美国大公司的成功经验，就是用管理这只看得见的手，去协调企业再生产的全过程，包括经销商与零售商，确保产品能够快速地通过分销与零售的各个环节，顺利到达消费者手中。
钱德勒以无可争辩的事实否定了经济学的两条基本原理，即规模经济与市场协调。他认为，企业能否成功，包括能否盈利，不在于规模，而在于速度，在于通过生产、流通、交换、消费各个环节的速度。
而通过速度取决于通过能力，取决于管理协调能力，对经销商、零售商，乃至消费者的协调能力。
这就告诉我们，企业的可持续发展不能停留在产品的思维方式上，不能停留在产品与需求的关系上，不能停留在产品经营的模式上。
要跳出见物不见人的思维，沿着企业再生产循环的路线，与上游供应商和下游经销商结成供求一体化的关系体系。
在这里，不妨把这命名为企业经营模式。按照波特的说法，就是后向一体化战略与前向一体化战略。
现如今，产业社会的专业化分工越来越精细，分工之后的一体化变得越来越困难，即看不见的手越来越无能为力，所谓市场机制的失灵。维持企业再生产循环有赖于更高的战略形态，这就是产业经营模式。
有经济学家声称，21世纪将是跨国公司的时代，它们在全球经济范围内扮演产业价值链网络的组织者角色，构建起一个个的产业经营模式，维持着成员企业的再生产循环。
在日本，各大综合商社是产业价值链的组织者。它们依靠产业经营模式，构建起产业价值链的生态，维持着相关企业再生产的循环。可以说，产业经营模式是企业长寿的秘密，是百年企业隐而不宣的秘密。
五、产品经营模式
产品经营模式作为企业战略的一种模式，是初创企业的自然选择，但它的作用是有限的，在当今世界的竞争格局中，它难以长期维持再生产的良性循环。
福特的最初选择也不例外，选择了产品经营模式，并把这种模式发挥得淋漓尽致，赢得了企业的莫大荣耀。然而，他没有自我超越，适时转向企业经营模式，仅仅30年的光景就被通用汽车公司超越了。
福特是一个技术玩家，早在1896年，他就一边给爱迪生公司当工程师，一边开发自己的汽车。这是他的长处，也是他的兴趣所在。
经过12年的努力，他把自己的能力和长处变成了可以销售的商品，于1908年开发出T型汽车。这款汽车的性能超过了当时的所有汽车，包括德国的奔驰汽车。
又经过了5年的努力，他以机器代替人力，于1913年开发出了固定流水生产线，形成了T型汽车的价值创造流程。这大大提高了产能和产量，大大降低了成本和售价。
1908年，福特汽车的售价为780美元，同行的售价在2500美元以上。1915年，福特汽车的售价为200美元。
在1908～1927年，福特挣了10亿美元，占全球市场份额的50%以上。
尽管福特没有明文表达的使命，但他的商业眼光是着眼于整个社会的。
在他看来，如果生产汽车的人也买得起汽车，那么市场容量就会非常大，工业技术的潜能就会充分发挥出来。有了社会的视野，才能创造顾客，创造出汽车的大众消费市场。
很遗憾，福特的战略思维局限在产品上，停留在产品经营模式上。即便在产品上，也只是做足了价格维度的文章，忽略了性能维度上的事情，导致生产效率和消费效用之间的矛盾激化。
按照经济学的说法，消费者的效用是递减的。
1918年，斯隆加盟通用汽车公司，1923年出任总裁。他利用福特公司的供求矛盾，在产品的性能维度上展开对福特公司的竞争与争夺，开启了汽车消费的精英路线，不同于过去的大众路线。
同时，改变战略形态，大肆笼络经销商，结成了厂商一体化的关系体系，形成了企业经营模式，确保再生产过程的良性循环，并阻断福特公司与市场的联系。可以说，企业经营模式才是企业战略的根本选择。
1921年，通用汽车公司的产销量为21万辆，市场份额为7%。1926年，这两个数据分别上升为120万辆、40%。1940年以后，通用汽车公司全面超越福特公司，成为龙头老大。
在1927～1946年，福特公司的业绩一路下滑，濒临破产。直至福特二世上台，启用“蓝血十杰”，转危为安。整个过程持续了19年，赔了10亿美元。
六、丰田的故事
在战略形态的选择方面，值得一提的是丰田公司。很多人误以为丰田公司的成功在于生产方式和产品经营模式，而不知道丰田公司成功的秘密是企业经营模式——在生产方式的基础上构建起来的企业经营模式。石坂芳男的《丰田销售方式》可以佐证这一点。
按照德鲁克的观点，生产只是成本，效率再高的生产也只是成本。很少有人知道，丰田公司在构建产品经营模式及生产方式的过程中几近破产，最终是三井财团的帮助使丰田公司走出了困境。
1930年，丰田喜一郎接受了家族的一项使命，开始研发汽车。
1937年，丰田汽车公司正式成立。
丰田喜一郎的过人之处不是打造一款产品或打造一款爆品，而是经营汽车这个事业，或者说，把生产汽车当作一桩事业来经营。这是一种企业战略的思维。
他首先要弄清楚的是，福特公司是怎么经营汽车的？福特公司的经营模式是什么？毫无疑问，福特公司选择的是产品经营模式。
映入喜一郎眼帘的是一个庞大无比的工厂，里面有8万名工人，都是南美的移民，没有受过什么教育，也没有家族传承的手艺，是纯体力劳动者。
在这个工厂中，有橡胶林、炼钢厂、炼铁厂、炼焦厂、自来水厂和发电厂，还有各种零配件的生产厂与装配厂。
各个厂之间用各种装置连接与联动，像河流一样滚滚向前，连绵不断，活脱脱一台生产汽车的巨大机器，每天能生产6000辆轿车，每辆轿车卖200美元。
只要看一眼这样的工厂，就足以把人吓傻。喜一郎非常清楚，他不可能照搬照抄福特公司的模式。罗马不是一天建成的，福特公司为此整整经营了40年，像滚雪球一样，在良性循环中逐渐积累、逐渐改善、逐渐壮大。
喜一郎要弄清楚的是，这种产品经营循环的逻辑是什么？这种循环的逻辑有没有缺陷？也就是说，他要弄清楚产品经营模式背后的范式，弄清楚产品经营的范式，从而确立自己的产品经营范式，即赢的逻辑或赢的道理。
福特公司的产品经营范式是：更大的规模、更大的批量、更长的周期、更多的资金占用、更低的成本、更低的售价，直至市场垄断。
喜一郎非常清楚，这种范式的适用条件是成熟的产品和不成熟的市场，加上先发优势，迅速获得市场的垄断地位。
然而，汽车大众消费市场已经成熟，这些条件和先发优势已经时过境迁，不复存在。并且，福特公司这种单一品种量产量销、外延扩张的模式，最终会引发供求关系的逆转。
穷则思变，喜一郎终于在福特公司的产品经营范式中找到了出路，这就是更小的规模、更小的批量、更短的周期、更少的资金占用、更低的成本、更低的售价，要点是“准时制”。
可以说，丰田公司一开始就建立在自己的长处之上，这就是准时制的概念。这个概念或长处直接扣在了产品经营范式上，可以有效平衡“发展企业、成就顾客、超越对手”三者的关系。
由此可见，长处不一定是核心技术，也可以是一种创新的概念。
喜一郎非常清楚，这是一种独特的概念，属于首创。人们还不知道这个概念，也不会相信这个概念。这为企业赢得了时间和空间，培育出独特的产品经营模式。
难以置信的是，丰田公司0～1的孕育期实在太长，从1937年一直干到1949年，不仅准时制生产方式没有培育出来，而且企业濒临破产。1950年，三井财团帮助丰田公司重组，成立了丰田汽车销售公司，开启了丰田的企业经营模式。
1952年，喜一郎突发心脏病去世，享年57岁，没有见到准时制变成现实。他的人
