提到咖啡，你的自然联想是什么？鸟巢中的小鸟？绿色自由女神？再进一步，提到咖啡空间，你的第一反应是什么？星巴克可能已经与咖啡自然的关联了起来。这个诞生于美国的品牌，在全球经历了怎样的成长？它的CEO舒尔茨缘何成为传奇？我们一起走进星巴克。

1. 星巴克传奇从舒尔茨开始

谈星巴克离不开星巴克教父舒尔茨。2016年12月1日，舒尔茨宣布明年将辞去CEO一职。此举引起轩然大波，星巴克周四美股盘后下跌4%。舒尔茨辞职消息引起股市震荡，那么舒尔茨之于星巴克到底是什么角色？我们来看舒尔茨“三进三出”星巴克。

• 1982年，舒尔茨加入当时仅有几家门店的星巴克；1985年，舒尔茨因与创始人理念分歧而离开星巴克。
  
• 1987年，通过比尔·盖茨父亲的帮助，舒尔茨购入星巴克全部股份，高调回归星巴克并成为CEO。在舒尔茨五年掌舵下，1992年，星巴克在纳斯达克上市。2000年，舒尔茨将星巴克交由职业经理人，功成身退第二次离任。
  
• 2008年，深陷金融危机影响的星巴克业绩惨淡，舒尔茨临危受命，再次回归星巴克力挽狂澜；2016年12月，舒尔茨宣布即将在2017年再次离任。
  

纵观舒尔茨的职业生涯，1982-1985年，舒尔茨与星巴克结缘；1987-2000年，舒尔茨将星巴克送进纳斯达克；2008至今，舒尔茨再度回归。

从股市的反应来看，1992年星巴克在纳斯达克上市，到2000年舒尔茨离任，星巴克股价从0.38美元涨到4.25美元，8年的复合增长率高达35%；2008年舒尔茨再度回归之后到2016年，星巴克股价从6.65美元涨到57.58美元，8年的复合增长率高达31%。

三段时间里，星巴克的年均复合增长率经历了大涨大跌，与舒尔茨三进三出高度契合的涨跌；除了全球经济环境的影响，似乎更加暗含了舒尔茨对星巴克的影响。摘选2008至今的这一段最近的掌舵时间，至少从数字上来看，舒尔茨在第三次上任期间做到了对投资者负责。

2. 08年经济危机后何以力挽狂澜？

评论功过先用数字说话。从2008年到现在为止，星巴克净收入由104亿美元上涨至192亿美元，年均复合增长率为9%，最新年增幅达到了17%；净利率从2008年的3%上涨至2015年的14.4%（2013年的波动主要受和卡夫食品公司的仲裁费用影响）。

星巴克这八年可谓一路高歌猛进，舒尔茨的回归再次让人信服。那么这八年他做了哪几件重要的事？

零售行业保持收入和利润率增长的自然逻辑就是要不断做大规模，同时保持高效率的门店运营。作为传统零售起家的星巴克，要想保持增长，提升利润贡献，第一自然选择无异于实体店的扩张。事实上星巴克也是这么做的，我们看星巴克这七年的全球扩张之路。先来看下面一张图。

不管是直营店还是特许经营店，从实体店整体数量来看，星巴克这八年有着明显的跃升，2015年超过2.2万家店相较于2008年提高近36%。将星巴克的门店版图拆分到区域市场来看：美洲市场作为星巴克大本营，始终是业绩最重要的支撑点，但门店数量占比这八年间降低了十二个百分点。

与之形成鲜明对比的是，包括中国在内的亚太市场发展强劲，八年年均复合平均增长率(CAGR)达13%，门店数量占比提升了十个百分点。而欧洲/中东/非洲(EMEA)则相对市场渗透不足，区域占比仅增加了两个百分点。星巴克为什么形成了这样的扩张格局？

3. 重塑本土市场：减法之上的体验经济

美洲市场尤其是美国本土市场，作为星巴克家门口的生意，占据其最大市场份额。但对星巴克来说，在美国本地成长并非一帆风顺。

从可供查询的数据来看，2015年星巴克在美国市场的数量已经达到了1.2万家左右，相较于1998年增长了7倍。但是以2008年为时间节点来看，星巴克门店数量增速陡降。相同市场截然不同的扩张节奏，背后发生了什么？

a. 减少盲目扩张，优化门店组合

从关店数量来看，2009年星巴克经历了一次关店大潮，当年关闭美国本土直营门店约600家，约占整体直营门店的10%；加上特许经营店，当年关店数量达到800家之多。当年裁员约1.2万人，相当于全球员工的8%。如此大规模的变革指向的是舒尔茨再度上任之后管理层经营思路的转向。

2009年被关闭的门店，有接近七成来自2005-2006年期间所开门店，盈利状况欠佳，庞大的经营成本拖累星巴克利润。舒尔茨及星巴克管理层对此大刀阔斧砍掉经营状况不佳的门店，优化门店布局，此举带来的直接收益是当年5.8亿美元的成本结构优化。

除了2008年，舒尔茨再度回归之后还有一次明显的关店潮即2011年，不过相比2008年主动节流，2011年的关店潮则是客观因素。当年被星巴克收入旗下的贝斯特咖啡（Seattle’s Best）的合作方Borders（贝斯特咖啡和Borders以店中店形式合作）因为自身经营问题倒闭，其连锁反应带来贝斯特咖啡在西雅图关闭约500家门店。

抛开客观因素单看星巴克门店经营思路，除了节流之外，主动关店更多地折射出舒尔茨及星巴克管理层对于星巴克品牌的重新塑造。

b. 重塑门店体验，强化品牌价值

1998到2008年，星巴克经历了一段疯狂扩张期，门店复合年均增长高达22%。扩张意味着市场规模的扩大，但过度扩张却开始拖累同店增长。从上图数据可以看出，2004年开始，星巴克美国市场同店销售增长率开始进入断崖式下跌。2008年，同店增长跌至谷底，达到负值。

全球金融危机和美国经济衰落仅仅是增长疲态的一部分影响，审视从2004年开始的下跌，过度的扩张导致了品牌的泛化。舒尔茨所坚持和强调的星巴克作为工作和家之外的第三空间的价值主张，在快速扩张中被逐渐稀释。

星巴克遵循精华地带选址，营造咖啡文化，注重客户体验，然而在追求扩张速度之中的星巴克均开始打了折扣，其最核心的品牌价值体验被弱化，客流减少便是自然导向的结果。

再者，随着麦当劳等其他咖啡的崛起，低廉的咖啡价格对星巴克开始形成冲击，无法守住自己品牌价值的星巴克，在面对挑局者的价格竞争时，在咖啡价格上的主导权也开始被削弱。

一方面，随着星巴克品牌价值主张的传递和客户消费体验被削弱，门店网络的客流增长缺乏了支撑动力；另一方面，受到市场其他竞争者，甚至是新进入者的低价攻势影响，星巴克产品的高举高打受到了很大削弱。客流发力与调价压力双重作用下对星巴克的盈利能力带来巨大冲击，因此说星巴克的过度扩张在金融危机爆发之前已经埋下了忧患。

舒尔茨再度上任之后进行了多项变革，其中包括：

• 基于成本结构的控制和盈利性要求，对星巴克在美国本土市场的门店重新布局和优化；
  
• 进行品牌价值重塑，回归星巴克品牌的核心价值主张，加强咖啡师培训，改进门店服务流程，提供最优质的咖啡，从而在门店中全方位提升客户消费体验。
  

店员力图塑造与每位顾客的亲密关系，包括你几乎看不到第二家咖啡店会把客人名字写在咖啡杯上，然后不出两分钟店员会亲切喊出你的名字端上热咖啡。

显然，市场结果验证了舒尔茨经营思路的正确，星巴克同店销售增长率在2009年由负值开始回升到7%，增长了13个百分点；同时也受到了投资者的追捧，星巴克市值在2009年也开始直线攀升。