编者按：
拼多多是伯凡时间重点跟踪研究的一家公司。拼多多的高速增长引发较多争议，但我们总体看好这家公司。4月12日，吴伯凡老师在得到APP的新课程《吴伯凡·商业评论》上线，4月20日下午，我们正要开始录制关于拼多多的成长逻辑的两期内容（分别在4月25日和5月2日上线），看到了拼多多市值大涨12.7%（从516.78亿美元涨到582.46亿美元）。5月19日，拼多多的市值已经涨到755.58亿美元，一个月的涨幅达到46.2%。
相对保守的估计是，到2020年底，拼多多的市值能超过1000亿美元。2019年6月，我们预测拼多多市值在5年间（到2024年6月）有可能超过4000亿美元（5年增长9到10倍），很多朋友说这个估计过于乐观。现在看来，这个估计并不算激进。
市值当然不一定完全反映一个公司的价值，而且在四五年的时间里，一家公司的市值很可能发生多次波动。我们对拼多多的成长逻辑和动力的分析绝非炒股指南，我们也知道我们的分析有意无意忽略了诸多不确定因素，其结论当然也仅仅是给关注拼多多的成长和价值的朋友们提供一个观察角度。
拼多多近两个多月最引人注目的动作，是在全国多个（工业）产业带、（农业）产区举办了十几场落地活动。春季本来是大型会展的旺季，疫情让包括广交会在内的各种大型活动停办，拼多多的“拼交会”因而显得尤为引人注目，但这一系列活动所透露的信息和意图，更值得留意。为此，我们推出三篇与拼多多此次活动相关的分析文章（本篇为第一篇），与大家一起分析、思考拼多多公司当前的行为和未来的价值。
对拼多多较为全面、深入的分析，详见《吴伯凡·商业评论》上的两篇文章和多篇互动问答，有兴趣的朋友可以订阅。
拼多多的历史不长，但经历的“关键时刻”已经不少。多年以后回头看拼多多成长的时间轴，2020年疫情期间问世的“拼交会”，应该是一个显眼的亮点。
自3月13日开始，拼多多先后与东莞大朗镇和虎门镇、山东青岛和曹县、浙江宁波和桐乡以及福建泉州等地方企业和地方产业带展开合作，发起了以直播为主要形式的“拼交会”，并且与各地合作推出“优品馆”和“好货馆”。通过矩阵式直播展厅、大数据分析和技术应用，将各产业带的展销需求和用户边玩边逛的需求紧密结合，帮助大量为销路而焦急的企业直连海量用户，让无数的消费者足不出户就置身于一场接一场的购物嘉年华中。
如何“化危为机”，在履行社会责任的同时开辟和扩大货源，的确是一件紧迫的事，但对于拼多多及其利益相关方来说，拼交会既紧迫又重要，只不过这件重要的事看上去是以“应急”的方式出现的，似乎只是抗疫时期的权宜之计，看不出什么“战略”和“设计”的意思。
战略的设计很重要，但战略的启动（Launch）也同样重要——事实上，怎么启动，何时启动，本身就是战略设计的一部分。有意思的是，在战略启动这件事上，常常有相当多的“时运”和“机缘”的成分——偶然的、事先不可预期的外在事件和情形会起到关键助推的作用，这就像第一次海湾战争对于CNN全天候实时新闻的战略的助推作用，重要性不言而喻，同时具有相当大的时运和机会的成分。
得产业带者得天下，与“产业带”密切沟通、协同，充分整合企业边界外的这一巨大资源，早已是各电商平台企业间激烈暗战的主题。但由一个企业去整合包含大量彼此合作又相互竞争的企业资源，让企业与企业、企业与政府，企业、政府、电商平台之间都能达成共识并实现共赢，其难度和复杂性可想而知。
正如我们一再看到的，危机是形成共识最有效的催化剂。“多难”所以“兴邦”，就在于灾难造成巨大的损失和伤害的同时，共同的灾难也能让各利益主体共渡难关，求同存异，快速而强有力地凝聚共识。
除了能凝聚共识，危机还能快速、强制性地让个人和组织摒弃习以为常的手段、路径，其中不乏已经过时、低效，但由于思维和行为的惯性而难以放弃、切换的手段和路径。
上个世纪末，中国就已经出现了电子商务企业（如阿里巴巴，易趣），但在四五年的时间内，只有相当少的人参与，一些人看热闹，大多数人无动于衷。直到2003“非典”出现，很多卖家和买家习惯的路径突然中断，这时他们才发现，某种他们一直不以为意的新方式不仅可以继续做生意，而且可以做得更好。所以，2003年给我们留下了痛苦的记忆，但它同时也被认为是中国真正的“电商元年”。
与2003年的“非典”一样，2020年的新冠肺炎导致有目共睹的灾害的同时，对某些方兴未艾的产业和某些初现端倪的业务和战略起到了明显的催化作用。对拼多多来说，当然就是“拼交会”，以及拼交会这个大动作所隐含的大动作。
这个“动作”拼多多早已开始做了，那就是C2M。拼多多商业模式越来越明显地呈现一个特性——从消费者上溯到制造商的产业链再造，或者说是产业链的真正的数字化转型。
“数字化转型”是一个谈了至少有20年的老话题了，以致于不少人有这样的困惑：在互联网已如此普遍、“转型”已成共识的今天，为什么还要旧话重提并且极力强调？
其实，我们早已熟悉的电子商务(e-Commercial)，只是为传统的零售提供了一种新的渠道，传统的商务活动并未发生任何实质性变化，更不用说企业的组织构架、运营模式实现实质性转型了。
而拼多多正在做的，恰恰就是超越“帮企业卖货”的功能角色，重塑从研发、设计、生产、销售的整个供应链，以数据和智能作为产业链的新动能，以全新的流程和机制来组织、协调、优化生产和流通——才是真正意义上的“数字化转型”，而不是给传统企业和业务涂抹上数字化色彩，增加些数字化手段。
电商平台常常被理解为处于M（制造商）与C（消费者）之间的“新中介”，而拼多多要做的，恰恰是超越“中介”（传递“存量价值”）的传统功能定位，介入到全产业链的价值创造过程，实现显而易见的“增量价值”。
要更清晰地看到这一点，我们不妨先回顾一下“流通”的简史，以及零售在供应链中的角色。
流通的第一阶段（农业时代）是m2c & c2m，以“前店后厂”的方式，小生产者（manufacturer）与小消费者(consumer)之间的直接交易模式。此时的“店”只是小生产者与小消费者之间的一个界面（Interface），还不是独立中介。这是一种原始直接经济或非摩擦经济，其优点是：这是一种双向互动的生产与消费方式，生产者通常直接获知消费者需求，能做到按需定制。其缺点是生产规模极小、效率极低。
流通的第二阶段（工业时代）是MBbC（Manufacturer、Business、business、Customer）,由生产者、商家（加众多小商家）和消费者形成一个单向的流通链条，零售在其中扮演独立而相当重要的角色。这是一种典型的间接经济或摩擦经济，产品价值经过流通环节所产生的层层摩擦，才能到达消费者那里，“摩擦”所生的“热”（流通成本），就是流通环节的利润来源。这是一个不给消费者带来价值增量但却需要消费者支付其高昂成本的过程。
流通的第三阶段（信息时代）是MPC,由生产者、互联网交易平台（Platform）和消费者构成的流通模式，平台的规模和影响力是任何传统商店无法比拟的，它通过“解中介化”的方式成为超级中介。这种流通模式具有“直接经济”或“非摩擦经济”的某些特点，在不同程度上降低商品的定倍率（商品最终售价与出厂价的比值），Ｍ也能通过平台与Ｃ实现某种程度的互动。但它本质上仍然是一种间接经济和摩擦经济。
由于平台上海量的商户和商品相互屏蔽，相互淹没，急需“注意力特权”以实现交易，平台的核心利益点，就是以有偿配置、引导注意力（眼球和流量）来获利，所以这种平台本质上是一个广告与促销平台，它既无必要也无可能去实质性介入上游的生产，更无必要与无可能推动整个产业链的优化和智能化。
上游生产商由于不能精确获取具体消费者的具体需求，研发、设计就只能以“平均数思维”、以猜测甚至想当然来试探消费者意愿，以“加大营销力度”来弥补对需求把握的明显不足，生产过程必然产生同时导致大量的性能冗余和性能缺失，流通过程必然产生与客户价值无关却要客户支付的成本。
一句话，在删除或尽可能减少不创造价值的环节、增加和创造真正契合用户意愿的价值方面 ，MPC模式具有结构性障碍。它本质上是对MBbC模式的有限改良，其商业模式仍然是通过赋能卖家，来赚取卖家的佣金。
第四阶段（智能时代）的流通模式是一种超越流通的流通，它在一定意义上是向“前店后厂”的回归，但这是一种“超越式回归”。它是以强大的数据、智能技术为基础的“产销客三位一体”的模式。
这种模式里，平台不仅存在而且更大，只不过它的“大”已经具有“大象无形”的意味了，或者说，平台角色的多重性导致其角色的淡化和模糊化。
对于无数的商户来说，平台方更像是一个商业城邦的“总督府”，而不是只为部分购买引流服务的商户提供服务的广告商。其盈利模式是通过为所有商户提供“公共服务”来获得服务费——从商户的成交额中按比例抽取。这是一种“准税收模式”。由于避免了有偿引流、竞价排名等广告手段，这种模式为大小商户营造了公平竞争的商业生态，更保证了商品的推荐是一种真正有利于用户的推荐，而非有利于商家的推销，最重要的是，这使得交易数据更准确地反映了用户的需求和意愿，不同于引流对用户购买进行强干预造成的需求和意愿的扭曲。
在这个过程中，平台担当的功能，是用户意愿的获取、集中和代表。平台在交易中的获利分为两部分：一是从交易额中提取的服务费，二是在交易中获取的高质量的关于客户“精准意愿”的“数据资本”。应该说，第二部分更重要，它正在成为拼多多的核心资产。
凭着这种数据资本，平台(P)作为用户的意愿代理人（而非商户的利益代理人），它具有了与制造商(M)博弈的资源和可能，为消费者（C）和自身（“准税收模式”使得二者的利益一体化了）争取到利益。但这并不意味着P(包括C)与M之间是一个零和博弈，因为P反而具备了与之深度合作的资本，因为M迫切获得的正好是P具有的二而一的资源：一、真实准确的用户意愿，二、规模化的需求。
平台的通常定位是为制造商高效地卖货——让世上没有难卖的货。要知道，世上最不难卖的货，就是依照真实准确的意愿生产出来的。
全面质量管理里有一个著名的理念——创造“零次品”的最好方式，是在次品出现之前就消灭它。同样，创造零库存的最好方式，是在无需求意愿的产品出现之前就消灭它，或者说从一开始就不生产不符合需求意愿的产品。
这特别值得向往又非常难以达到。因为供应链好像存在着天生的智障——需求的获取、传输总是存在着低带宽（小）、高时延（慢）的特点——玩过“啤酒游戏”的人会深有体会。哪怕你强烈地渴望获得真实的客户需求和意愿，哪怕你依据的也是来自一线的真实的数据，你最后的结论和决策即使不是南辕北辙，也常常是隔靴搔痒或画虎成犬。生产企业在此方面付出了巨大的成本，如果不能将此高昂成本转嫁到消费者身上（通过强力营销和销售），就足以压垮企业。即使转嫁成功（传统营销和销售平台就是助力这种转嫁），也是以消费者利益明显受损为代价。
可不可以化解M与C之间这种看似不可化解的矛盾？“问题不可能用导致这种问题的思维方式来解决”（爱因斯坦语）。在传统技术和商业模式下，这是无解的。因为传统供应链在获取、传递用户意愿方面的智障是与生俱来的缺陷，而且早已不被认为是缺陷（就像人不能像鸟一样飞行不被认为是缺陷），但数据和智能技术正在克服这种缺陷（就像100多年前飞机的发明克服了人不能飞的缺陷）。
如何克服传统供应链、产业链的智障，让零售成为真正的智能零售，进而让制造成为真正的智能制造，是电商平台重要而且紧迫的议程。
当然，这也是拼多多的议程。在智能零售被通俗地理解为引入各种监控和智能设备，把超市改造为无人超市，智能制造被广泛地理解为让制造企业用机器人代替工人时，拼多多看到了智能零售和智能制造更大的可能——基于数据资本和智能技术进行的全产业链的智能化，让消费者、平台和制造商成为一个分布式的智能共同体，不是以“10%思维”来改良而是“10倍思维”，从下游到上游再造供应链和产业链。
这是一个已经呈现出明显的可能性而又远非一年两年能完成的“转型”。这与其说是转型，不如说是进化。“进化”的过程，不可能以“摇身一变”来完成，它总是表现为在旧形态中渐变成新物种。在相当长时间内，拼多多仍然会做电商平台都在做的事情，其成长性和竞争力仍然会以用户量、GMV等指标来描述，明指标下的“暗局”，一步棋潜藏的深意只会在后来逐渐显露。
好的商业模式常常具有“见山还是山”的特点——“不是山”的特质潜藏于“还是山”表象之中。这就像“拼交会”看上去就是一场线上商品交易会，其再造产业链的用心因为场面的热闹而不被留意。
疫情的冲击令产业带已经存在但是并不明显的挑战以快进的方式凸显出来，这让拼多多与产业带所在的政府、企业有了密切接触的可能，传统制造商不自觉地突然放下某些傲慢与偏见，顿觉市场的天地为之一新，为之一宽，但这只是“新”和“宽”的序幕。
这序幕首先好就好在对双方来说都是实实在在的业务和生意，而不是只见远景没有实效，只有月亮没有六便士的“战略合作”。更好之处在于，实实在在的业务之中蕴含着远景，为制造企业排忧解难的过程，已经蕴含着听起来有些抽象的“智能制造”、“数字化转型”等理念和设想。
