我们今天应该更加担忧「宏观领导」,即身处高位的人竭力通过遥控来管理:眼中只有「大愿景」,却脱离实际管理情况。
问题的唯一解法是,我们不应该将领导者和管理者区分开来,而要把管理者看成是领导者,把领导能力看成是使用得当的管理技能。
当然,在提升领导力之前,我们得先搞清楚,管理到底是什么。
很多新经理会遇到的一个典型场景是,团队、个人工作两头抓,感觉自己比下属忙100倍。
前几年,有一本畅销书《别让猴子跳回背上》,该书详细介绍了管理者如何管理自己背上的「猴子」(隐喻为责任),把责任比喻成「猴子」,既生动形象,还非常准确。
在实际工作中,存在各种「扔猴子」现象——既有员工遇到问题不会做,直接让上级做的,也有上级看着下级做事不得劲,自己亲自上阵的。因此,「扔猴子」有员工的责任心和小聪明问题,也有上级的保姆心理和信任度问题。
这是角色不清导致的问题。通常来说,管理者有三大角色:
(1)业绩驱动者
如何成为业务驱动者?第一,需要分解公司战略,细化行动措施。第二,激发员工意愿,做到用人所长。第三,抓好过程管控,提升协作效率。
(2)团队打造者
如何成为团队打造者?第一,打造榜样和标杆。第二,进行标准化复制。第三,促使团队进化。
(3)文化凝聚者
成为文化凝聚者有三个关键:第一,以身作则做表率。第二,重要事件做标准。第三,文化宣导重复做。
在另一本《10人以下小团队管理手册》中,作者把主管定义为「通过下属实现经营者的目标的人」,如下图所示。
纵坐标「做什么事」,横坐标「谁来做」,这个主管角色分工图至少有五个角色,左下「员工」具体完成工作,左上「经营者」负责制定目标,右上属于传统的「管理者(中高层)」,右下属于传统「监督者(监工、班组长)」。
C位的「新一代主管」,可以「根据自身能力和特点」自己来决定侧重哪个角色。
但困难的并非明确角色,而是如何践行这些角色。
德鲁克描述管理者在履职时的四重困境,可以理解为管理者常见的「痛点」,可以看看是否戳中你:
(1)管理者的时间只属于别人,不属于自己
(2)管理者往往被迫忙于「日常运作」
(3)管理者的贡献来自他人的利用
对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是直接控制的下属,而是其他部门的人,一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人有效利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。
(4)管理者无法通过组织控制外部环境
举例来说,企业付出的成本和努力,必须通过顾客购买其产品或服务,才能转变为收入和利润。组织存在的唯一理由,就是服务于外部环境。这种外部环境是真正的现实,而这个现实却不能从组织内部有效控制。
正是因为存在这四重困境,企业才需要评估管理者的胜任力。
(1)掌握自己的时间
(2)着眼于贡献
(3)充分发挥人的长处
(4) 要事优先
(5)合理的行动
如果说管理的目的是为了实现公司战略和经营目标,那么,管理者则需要「通过制定目标,使下属能够自发地工作」。
根据公司、组织及团队的实际情况,目标管理可以分为三种类型:
(1)沟通型目标管理——适合低成熟度团队
(2)能力型目标管理——适合中等成熟度团队
(3)绩效型目标管理——适合高成熟度团队
在激发下属完成目标的过程中,管理者还要掌握的一项技能是,根据不同成员的特性和能力,合理分配工作。
《10人以下小团队管理手册》中,作者引用「FFS理论」(Five Factors & Stress),该理论由日本心理学家小林惠智首创的「性格分类」法,比如团队内部的人,根据性格可以有四个新的分类:
(1)拖船型(Tugboat): 缩写为「TG」,这种类型的人能够敏锐察觉到环境的变化,并且积极主动地冲锋陷阵,是擅于开拓业务、创建事业的「侦察员」。
(3)管理型(Management): 缩写为「ML」。这种类型的人富有人情味,能够长期稳定地从事一项工作,是所有事业都不可或缺的「协调员」。
(4)船锚型(Anchor): 缩写为「AN」。这种类型的人能够忠实于自己的价值标准和规范,是在后方支援事业、维护企业稳定的「坚守人」。
这四类员工应该怎么区别培养呢?
4 管理的三反原理
然而,人是会变的,因此,管理也是一个动态过程。
格鲁夫解释说,一个人在某种程度的复杂性下,可能有很高的工作成熟度,但一旦这个工作的复杂性增加,或是工作内容突然改变,他的工作成熟度就会下降。这有点儿像一个人在乡间小路开了好几年车,现在突然要他开上拥挤的高速公路一样。虽然开的还是同一辆车,但他对驾车任务的成熟度却近乎跌至谷底。
管理风格如何随着「工作」随之改变,是一门学问。
简单的说,当下属的工作成熟度低时,上司要告诉下属该做什么、何时完成、如何着手,明确且详细的指示,采用非常有组织的领导作风。
随着下属的工作成熟度渐增,最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励;相较于下属手上的工作,经理人应花更多的心思在这个下属身上。
北京大学汇丰商学院管理学教授肖知兴曾提出管理的三反原理:
(1)管理是反自然的
在企业界,只有一样东西可以遏制这个熵增过程,就是管理。管理的目的就是要跟这个自然规律做斗争,所以它是反自然的。
(2)管理是反人性的
(3)管理是反历史的
所有的企业最后都会死的,区别只是早一天晚一天。但是,做企业的照样要去把那个石头往上推,因为我们拼的就是,我的企业比别人死得晚一天,拼的就是这个。所以,管理是反历史的。
所以,身为管理者,在「逆反」的过程中扮演的角色至关重要。
对照以上,你是一个好的管理者吗?